Wenn die Service-Erfahrung zur Chefsache wird (Teil 2): Kleine präzise Eingriffe verändern Erfolg einer Marke und setzen neue Trends

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Momentan ist weltweit in Unternehmen ein höchst interessanter Prozess zu verfolgen. Am besten lässt sich dieser mit den Thesen des Buches „Tipping Point: Wie kleine Dinge Großes bewirken können“ von Malcolm Gladwell erklären. Es beschreibt, wie mit kleinen präzisen Eingriffen die Strukturen eines Unternehmens oder der Erfolg einer Marke verändert werden können und wie eine Idee, ein Trend oder ein Verhalten zu einem Wendepunkt, einem „Tipping Point“, führen können. Das ist der entscheidende Moment, durch den sich die Wahrnehmung verändert. Ein ganz neuer Trend entsteht und sogar Verhaltens- und Arbeitsweisen können sich grundlegend und nachhaltig verändern. Was heißt das für die Customer-Journey- und die Customer-Experience-Strategie?

Vor kurzem wurden die Ergebnisse der gemeinsamen Studie von Genesys und der Economist Intelligence Unit über die Bedeutung der Service-Erfahrung für den Vorstand oder das CXO-Management vorgestellt.
Folgende Fragen wurden dazu an 500 Vorstandsmitglieder international tätiger Unternehmen in 21 Ländern gestellt:

  • Welche Bedeutung hat die Service-Erfahrung für Sie in Ihrem Untenehmen?
  • Wer verantwortet Customer-Experiences-Projekte in Ihrem Unternehmen?
  • Wie wird der Erfolg von Customer- Experiences-Projekten gemessen?
  • Welche Kanäle nutzen Ihre Kunden am häufigsten, um mit Ihrem Unternehmen zu kommunizieren?

Die Ergebnisse der Studie zeigen den direkten Zusammenhang zwischen dem Einsatz des Vorstands in Customer-Experiences-Projekten und dem (positiven) Geschäftsergebnis auf. Dieser wird insbesondere sichtbar durch die Steigerung des Umsatzes, der Rentabilität und der verbesserten Kundentreue. Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass die Unternehmen, deren Vorstandsmitglieder sich für die Customer-Experiences-Projekte einsetzen, im Schnitt eine zehnprozentige Steigerung der Investitionen in die Customer Experience planen.

Werfen wir einen kurzen Blick zurück, was sich in den letzten 30 Jahren verändert hat. In den 1990er Jahren dachten Vorstandsmitglieder beim Stichwort Service-Erfahrung in erster Linie an Kosteneinsparung. Zu dieser Zeit hatten CEOs nur zwei Möglichkeiten zur Auswahl: Sie konnten in die Service-Erfahrung investieren, um damit – hoffentlich – die Kundenbindung zu verbessern. Die Ergebnisse waren zu der Zeit nicht wirklich messbar. Aber die Kostenreduzierung ließ sich größtenteils messen. So entschieden sich Verantwortliche für die kostengünstigsten Lösungen, wie Automatisierung, Outsourcing, begrenzte Öffnungszeiten und Systeme zur Steigerung der Mitarbeiterproduktivität. Das Ergebnis: Kunden machten ihrer Unzufriedenheit Luft und wanderten ab.

In den frühen 2000er Jahren führten zwei Megatrends zu radikalen Veränderungen in Unternehmen: Deregulierung verschiedener Branchen und Digitalisierung. Dadurch hatten Kunden auf einmal wesentlich mehr Auswahl und dank der digitalen Möglichkeiten mehr Einfluss auf die Entwicklung von Marken als je zuvor. Für Unternehmen, die an ihrem Kundenservice gespart hatten, hatte diese Entwicklung oftmals verheerende Folgen. Ihre Kunden wechselten scharenweise zu anderen Marken.

Customer satisfactionHeute sehen wir einen Wendepunkt. In immer mehr Unternehmen setzt sich die Überzeugung durch, dass eine gute Service-Erfahrung auch gut für den Umsatz und das gesamte Business ist. Das zeigen auch die Studienergebnisse auf. Es geht nicht mehr um die Wahl zwischen Kosten und Kundenzufriedenheit! Führungskräfte erfolgreicher Unternehmen haben erkannt, dass die Service-Erfahrung ihrer Kunden eine der wichtigsten Komponenten ihrer Geschäftsstrategie sein muss. Die Investitionen können überschaubar sein, sie haben aber dennoch große Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit.

Signalisieren die Ergebnisse der Studie einen grundlegenden Wendepunkt? Einen „Tipping Point“, über den Gladwell schreibt? Einen Wendepunkt bei Investitionsentscheidungen in die Service-Erfahrung? Vielleicht! Doch das hängt vor allem davon ab, wie schnell und offensiv CXOs die Customer Experience zu einem der Eckpfeiler ihrer Unternehmensstrategie erklären.

Weitere Informationen finden Sie in dem Report oder im Webinar. Es sind jetzt auch weitere Ergebnisse der Studie zu verschiedenen Regionen, wie EMEA, Nordamerika, Lateinamerika und Asien verfügbar.

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Friedbert Schuh

About Friedbert Schuh

Mit mehr als 20 Jahren Vertriebs- und Management-Erfahrung in internationalen Unternehmen der IT-Industrie bekleidet Friedbert Schuh seit 2014 als Vice President Sales und General Manager Genesys. Vor seiner Ernennung bei Genesys war Schuh unter anderem als Vice President Sales bei Infor und General Manager für Central Europe bei Lawson Software, einem führenden Anbieter von Geschäftssoftware und -Services, tätig. Bei Genesys ist er für die Leitung sämtlicher Geschäfte in der DACH-Region verantwortlich und steuert die verschiedenen Teams von Marketing und Sales bis zu den System Engineers. Schuhs Leidenschaft für den Kundenservice spiegelt sich in seinem Mantra wieder — die Reise des Kunden zu (er)leben.